摘 要：本文以山东电力工程咨询院有限公司工程总承包的国家电投尉氏（二期）80MW风电项目为例，从EPC项目建设阶段全过程管理的各个环节要点和措施进行阐述，以便为后续类似项目提供一定的经验和参考。
关键词：EPC工程总承包；建设阶段；全过程管理；各个环节
1项目概述
国家电投尉氏（二期）80MW风电项目位于河南省开封市尉氏县，属内陆平原风电场，由山东电力工程咨询院有限公司（以下简称山东院）实施EPC工程总承包。其工作范围包括：安装18台单机容量为2.65MW和10台容量为3.2MW的远景双馈风力发电机组，总装机容量80MW；建设3回35kV架空集电线路，利用一期建设的110kV升压站接入电网。
项目于2020年3月份开工建设，2020年12月30日全容量并网。
2 项目特点
2.1 工程特点
（1）项目涉及区域较广，涉及洧川镇、朱曲镇、蔡庄镇、大马乡、门楼任乡5个乡镇，52个行政村，协调难度大。由于受疫情及风机“抢装潮”影响，主机设备厂家供货难度增大。
（2）升压站总平面布置功能分区明确合理；采用全厂设备成套集成技术和全工厂化装配式设计施工技术，整齐划一，美观大方；实现舱柜一体化，符合人机工程学原理。
（3）本工程将箱变基础与风机基础合并考虑，即将箱变基础安置在风机基础承台上，不再单独考虑箱变基础所需要的区域，通过整体性设计，将土地利用率由原来的67.39%瞬间提升至91.35%。本方案不需要单独为箱变基础征地，也直接省去了耕地性质的改变，取得了非常高的经济效益和环境保护效益。
（4）现场设立样板区，选择具有代表性的施工工艺进行集中规划和布置，以此提高全员创精品意识及品牌意识，同时，通过样板先行，做到“样板在眼前，我照样板干”以点带面，指导大面积施工，从而带动工程整体质量提升。
（5）针对施工作业面多，覆盖面广的项目特点，使用全过程视频监控，首次在山东院新能源总包项目利用信息化视频监控手段对现场施工进行“智能化”监管，风场区域和升压区域共安装高清摄像头13台,对施工过程中的关键工序视频监控全覆盖，达到加强施工现场安全管理、各工序的质量管理、降低安全质量事故发生频率、从而做到施工过程全覆盖，可追溯，最终达到利用信息化手段提高工程管理水平的目的。
2.2 技术创新
（1）项目团队针对施工期间遇到的如何提高“风机基础PHC管桩施工一次合格率”、“风机基础施工一次合格率”及如何降低“桩基爆桩率”等问题成立专项QC小组，对各个专项进行对比研究，提高工程质量。将PHC管桩施工一次合格率提高至95.3%，保证了风机基础PHC管桩施工质量及整个项目工程工期。本次研究获评全国优秀质量管理小组。
（2）项目建设施工产生多项发明创新，发明“风电场风机分体安装叶轮拼装技术”，大大提高风机塔筒组装以及叶轮拼装效率，发明“风电基础浇筑施工防护技术”从而提高混凝土浇筑质量，保证风机的长久安全运行，几项创新技术均获得专利证书。
（3）项目建设管理采用国内首创的“新能源总承包项目现场智能管理技术”和“新能源总承包项目多方协同管理技术”，实施精细化管理，多项创新化管理技术保证了工程质量，提高了项目收益率，实现了项目智能精准管控与高效协同。两项技术均获电力建设科技进步奖。
3 EPC项目管理
3.1项目部组织机构
本项目的总承包管理是在山东院组织架构的基础上，采用矩阵式的管理组织机构，并为本项目组建项目部。项目经理由院长任命，签订了项目经理责任书，并受分管院长直接领导。项目经理代表山东院对本项目安全、进度、质量和费用等全面负责。项目部成员由院本部相应职能部门派出，组成相对稳定，除业务上受原部门指导外，工作主要对项目部负责。
在矩阵式管理模式下，院本部对本项目的重大原则进行决策，调动优势资源为本项目提供强有力的支持；项目部在项目经理领导下全面负责本项目的管理实施工作，同时接受院本部的指导、协调、监督、检查和服务。项目部的管理绩效接受院本部的考核，其中项目经理参与对项目部成员的绩效考核。如图1所示。
图1项目组织机构图
3.2项目管理过程及实施效果
3.2.1项目实现资源融合
充分结合集团公司“和”的文化理念，以“融合”作为本项目资源管理的主线。在团队文化、管理程序、人与项目、计划与资源、永久与临时、EPC(设计、采购、施工)方面深度融合。最大限度发挥EPC山东院的整合作用，优化资源配置，保证工程进展均衡、有序、顺利、高效。
3.2.1.1团队文化融合
为了项目顺利推进奠定基础，做好大团队建设。融合、统一项目各参建方的思想，创造良好氛围并提供支持，充分发挥相关方的优势。项目各方要在同一个目标引领下、同一个思想平台上进行管理活动，实现各方的合作共赢。
3.2.1.2管理程序融合
建立一套覆盖建设单位、监理、山东院、分包商“四方一体”的接口管理体系，由建设单位牵头批准发布，相关方共同遵守执行。在融合相关方各自管理体系运行的前提下，明确接口管理职责、精简优化接口管理流程、提供与流程执行相配套的表单。
3.2.1.3设计、采购、施工深度融合
（1）充分发挥总承包模式优势，以现场施工需求为引领，统筹设计、采购资源，跟据施工需求，调整设计、出图顺序，根据设计需求组织设备招标。对项目各方投入的资源进行统一的规划和调配使用，达到现场施工和资源配置的合理、优化。
（2）设计人员和施工管理人员参与到设备技术规范书的编制过程中，明确设备参数，对设备的备品备件、专用工具、安装指导等进行控制，在设备采购过程中进行体现，在招标过程中提出明确要求，便于后期安装过程中对设备厂家的控制。
（3）组织施工单位与设计部门进行充分交流，方便施工措施延伸到设计方案的制定中，过程中施工单位参加图纸会审，合理采纳设计优化建议。设计人员参与到施工方案编制和评审中，使设计意图更好体现在施工方案中。
3.2.1.4计划与资源的融合
梳理项目工作范围并建立WBS，分解里程碑进度要求，建立四级进度计划管理体系。山东院发布项目的三级进度计划，用于协调专业间交叉进度安排，设计、采购、施工这三者间建立了逻辑关系，实行联动，整个资源配置和进度计划密切结合。
项目部根据三级进度计划，编制四级进度计划。四级进度计划通过山东院PMS系统根据责任人分解，系统将作业自动驱动到责任人电脑里，责任人根据作业计划组织资源保证进度。进度管理责任逐级分解落实，定期跟踪纠偏、考核。
3.2.2项目进度管理
工程进度管理采用分级管理体系，共分三级，一级进度计划是根据总承包合同里程碑编制的里程碑计划，二级进度计划是对一级进度计划的分解，是发包人对其总承包项目部进度考核的计划，三级进度计划包含图纸交付、设备到货及施工时间，是协调工程设计、采购、施工等工作间接口的进度计划。承包方应按发包方的进度管理体系要求执行，按发包方的要求上报各类进度计划及进度报告。
本工程的实施阶段，每月25日跟踪/更新进度计划。根据目标计划的关键路径，进行重点管理。在实际进度出现偏差时，根据特定任务偏差及自由浮时情况进行分析，如不影响下步工作，可按计划继续执行，如影响下步工作，则调整计划以保证不影响总体进度要求。进度检测、调整流程见图2。
图2 进度检测、调整流程
（1）通过对进度执行情况的综合分析和趋势预测，发现在哪些具体部分出现了问题，查明产生这些偏差的原因，并确定需要采取的补救措施。
（2）在进度计划中并非所有的工作包都会直接影响进度，因而只需对那些重要的、直接影响属于里程碑性质的任务发生较大偏差时，才需要采取补救措施。
（3）同时在项目的跟踪过程中，也可采用建立临界曲线的方法，即在制定BCWS曲线的同时，在其两边制定两条临界曲线，作为容许的差异极限。如果在项目实施过程中出现实际进度与计划进度要求不相符时，只要进度差异始终保持在临界曲线的范围以内，则勿需采取特殊的补救措施。反之，如果这种偏差超过了容许的临界曲线范围，那就要全面检查产生偏差的原因，制定纠正措施计划，以求限制偏差的进一步发展，并使进度按原订计划继续付诸实施。
（4）如果在进度计划执行中出现较大范围的变更或进度改变，执行的实际情况可能较大地偏离BCWS，以至BCWS已不再能够作为有效的控制检测基线，出现这种情况时要按重大变更程序，由项目经理和业主协商，经批准后对原进度计划作新的调整，制定新的BCWS，并据此继续进行项目的实施与监控。
3.2.3项目质量管理
3.2.3.1统一超前策划
（1）以总承包合同要求为依据，策划和编制分层次的计划文件，编制《项目管理计划》，以及《HSE管理策划》、《创优规划》等17个子计划。
（2）要求各分包商的计划文件满足项目部整体规划的要求，从而在统筹规划下指导项目的实施和控制。
3.2.3.2统一工艺标准
为提升质量管理水平、强化精细化管理、有效控制各专业关键项目施工工艺，编制发布《质量工艺标准化手册》。图文并茂，对各个专业的关键工艺进行了规范和统一。
以二维码的形式将施工工艺标准进行一对一信息化的处理，随时将样板质量工艺带身边，随地扫描查阅工艺标准，做到“标准在眼前，我照标准干”。
3.2.3.3统一作品理念
秉承工匠精神，引入作品理念。将“作品“的观念深入每个建设者的内心；发扬工匠精神，在施工过程中注重细节，精益求精。
（1）建立关键工艺样板区，本着“先打样，再施工”的理念，确保关键工艺一次成优。针对现场实体质量，进行样板工程的树立和评比，样板引路，以点带面，带动工程整体质量提升。
（2）每年要组织以“抓质量、筑精品”，“小亮点、大光彩”等为主题的质量月活动。营造“人人关心质量”、“全员参与创优”的浓厚氛围。
3.2.3.4统一闭环控制
（1）为提升项目的质量监督管理，借鉴核电的质量管理理念，实行质量控制闭环管理。
（2）制定质量观察报告（NCR）和质量不合格项目(QOR)的管理流程。对质量进行全过程控制，并保留可追溯的过程记录，便于下一步的量化分析，查找问题根源。
（3）要求设备监造单位采用NCR、QOR管理流程，作为设备合格出厂必验资料。
3.2.3.5统一创优路线
围绕创建中国安装工程优质奖的总体质量目标，编制本项目创优路线图，明确各阶段质量管理重点，把质量管理的各项工作分解到所有参建单位，做到凡事有人负责。
3.2.3.6统一反馈机制
根据NCR、QOR和质量及时违章处理系统中的质量问题作为数据基础，进行分类量化统计，从而形成质量问题反馈曲线。质量曲线可以直观反映出各标段、各专业、各区域的质量管理水平和现场存在的质量问题状态，便于对质量控制重点的及时调整和纠偏，使质量管理持续改进。
3.2.4职业健康安全与环境管理
3.2.4.1超前策划，目标明确，做到工作分解到位。
结合安全生产责任制落实，将项目目标层层分解到每个岗位，通过岗位工作计划和措施来保证项目总体目标的实现。各单位、各部门结合工作任务进一步细化分解目标并制定措施，通过层层签订HSE目标责任书、员工承诺书，将安全工作标准和目标考核要求传达给每一个岗位或员工，以此在保障安全目标的实现。
3.2.4.2体系健全，职责明确，做到责任落实到位
项目部在开工前成立总承包工程项目安全生产委员会，做为项目安全生产管理的最高决策机构。项目部独立设置HSE部，具体开展HSE监督管理工作。建立健全安全监督体系、保障体系、技术支持体系基础上，保证安全生产责任制落实。建立安全生产责任矩阵。将任务分解到具体的岗位，细化工作项管理职责，安全责任到人、职责清晰。成立安全管理团队。整合参建单位安全管理资源，人员由各参建单位安全管理人员组成管理团队，定期开展安全检查和安全分析会议，形成合力，共同决策、管理安全。实行区域化管理，实行区域主管负责制，将工程技术、HSE管理人员纳入一体协同管理，能够及时解决区域安全问题，保证安全管理体系运行快速有效。施工单位借助区域化安全管理，实现安全保证体系和监督体系高度融合。
3.2.4.3多方协同，规范流程，做到管理接口到位
建立多方一体的管理制度，明确业主、监理、总承包、分包商职责、管理流程和工作接口，解决参建各方各自为政的格局难题，促进多方协同、规范管理。多方接口程序文件通过建设单位最高领导签署发布，形成项目管理的“宪法”，保证了管理的统一性。其中HSE管理程序文件共31个。
项目部每年组织识别HSE相关法律、法规，包括地方法规，标准、规范，业主管理规定。根据更新的法律、法规及上级主管部门及集团公司的管理制度要求，项目部适时对项目HSE管理程序文件进行修订。通过对项目管理体系运行情况定期检查和管理评审，保证管理制度的有效性、适宜性。
3.2.4.4作业安全，多因素控制，做到本质化管理
作业安全管理和作业行为是安全生产管理的难点和重点，涉及技术、设施、人员等主要管理因素。在做好作业安全管理的基础上，重点从以下几方面加强控制：
（1）做好设计安全风险管控。安全技术人员参与图纸会审，对所审部分工程的安全性进行评价。设计人员对安全风险较大的设计变更应提出安全风险评价意见。做好安全设施“三同时”安全设施设计专篇的编制及设计审查。
（2）推行作业安全分析（JSA）。施工单位坚持每日一站班会，利用站班会做好安全技术交底，开展JSA作业安全分析。项目部专业工程师、HSE工程师参加重大作业安全技术交底。
3.2.4.5隐患排查，全方面开展，做到监督检查到位
制定HSE检查计划，采用统一的标准HSE检查表实施检查，实现“专业检查”和“监督检查”相结合，采取区域管理日巡查，周安全监督检查，月度安全综合检查，季度综合性安全大检查，专项检查，节假日前隐患排查等形式开展安全生产检查。同时，推行“安全观察卡”全员安全工具。通过监督检查，及时发现问题，制定纠正和预防措施，减少或降低安全风险，保证安全生产。
结合标准化规范要求，分阶段、分项目落实安全工作重点，实现与生产任务同时部置、同步检查。
4 取得的经验
4.1 真正做到以设计为龙头的EPC总承包模式
尉氏项目真正做到以设计为龙头的EPC总承包管理，发挥了总承包模式的优势，在工程实施过程中真正起到了牵头引领和组织协调作用，最大限度发挥了EPC总承包模式的整合作用，实现了设计、采购、施工、调试的高度融合；优化了各方资源配置，工程进展均衡、有序、顺利、高效。
4.2 建立了先进的“多方一体管理体系”
项目在公司项目管理体系基础上，对原项目管理体系的适用性进行评估，建立覆盖建设单位、监理单位、总包单位、施工单位的多方一体接口管理体系，明确项目相关方管理职责，促进项目四方协调、规范管理、通过建设单位最高领导签署发布，形成项目管理的“宪法”。项目管理程序共15个模块、145个文件，明确项目参建方管理接口和职责权限，形成项目参建方共同遵守的制度规范。
4.3 建设了先进的智能云项目管理平台
运用智能云系统，待办通知高效及时。应用手机等移动设备可以快速接收消息通知，便于快速接受任务；通过待办中心，便于快速进入待办事项；通过待办分类，便于快速查找任务。
现场检查模式多变。可应用图纸模式，直观高效，适用于工作面检查；清单模式，随用随检，适用于巡检抽查和问题清单查看；检查项模式，分类统计，适用于边学边用，或专项检查。
问题记录多种形式，方便快捷。可拍照，可圈注，带时间、人物水印，有GPS信息；可录音；可填写描述，可预定于常见问题，记录问题描述等；可设定整改期限等；区域选择，常用区域置顶，方便选择。
统计报表灵活全面。问题分类统计，可穿透到子类和具体问题；问题状态分类统计，可查看到具体超期未整改问题；可按人员查看工作量，统计人员绩效，可导出各类报表分析，整改通知单等各类报表。
5 结语
针对国家电投尉氏（二期）80MW风电项目的内陆平原风电场特点及项目相关环境影响因素，山东院利用自身专业技术能力及多方一体管理体系，充分发挥工程总承包模式的整合优势，通过对项目组织机构建立，实现项目资源融合，实施项目进度控制、质量管理、HSE管理等各阶段全过程管控，并借助智能云项目管理平台增强协调管理和处置问题的绩效，本项目取得较好成效、实现预期目标。
