摘 要：本文通过天津水泥工业设计研究院有限公司EPC 总承包的阿联酋JSW3000TPD熟料线项目实施案例，总结了在EPC管理模式下全过程项目管理实践经验，分析和分享了BIM+技术的融合应用情况，以期能为相关项目提供借鉴。
关键词：国际；EPC；BIM技术；项目管理；设计管理；采购管理；施工管理
1 项目概况
阿联酋JSW 3000TPD熟料线项目（以下简称项目），是一条日产3000吨水泥熟料生产线。项目业主为印度JSW集团下属的JSW Cement FZE，项目现场位于阿联酋Fujairah富查伊拉酋长国。天津水泥工业设计研究院有限公司（以下简称天津水泥院）通过国际竞标赢得项目并与业主签订了项目合同，以EPC工程总承包模式承担项目建设。合同范围包括：自石灰石输送至熟料散装发运的完整熟料线工程的工程设计、机电设备与钢结构供货、DDP运输到厂（不含关税和VAT）、建筑工程、机电设备与钢结构安装、技术服务、人员培训、生产调试、性能考核等工作。
项目自2019年1月3日开工，至2020年3月3日首次出合格熟料，2020年9月30日取得PAC证书，提前完成合同项下各项工作。
2 项目特点
2.1项目设计标准极高
本项目首次全面采用美标土建设计，通过了JSW业主、咨询公司TECHCEM、我方咨询公司CAPITAL及当地政府Municipality的四方审核。首次全面美标设计，且全部由天津水泥院设计团队承担。采用了SAP2000计算，并与盈建科软件、Revit软件三维模型准确互倒，为国外项目执行三维设计探索了一条成功之路。
2.2 装备自给率高
项目主机设备均采用天津水泥院自有设备，总装备自给率高达30.21%，同时带动了一大批国产设备出口。
2.3物流发运复杂
项目交货条款为DDP，进口税由业主缴纳，货物进口港口为迪拜港口，内陆运输需途经沙迦和拉斯海马酋长国，目的地为富吉拉酋长国自贸免税区。天津水泥院代办清关、缴税手续，而清关需两次，整个流程复杂程度甚至超过了转关，项目发货高峰期还受到当地斋月工作效率低下的影响。
2.4阿联酋政治经济条件和现场自然环境
阿联酋政局总体稳定，但其国内外政治中仍存在一些不稳定因素，如与伊朗的争端、海湾国家与卡塔尔的纠纷、中东恐怖主义扩散、海外劳工权益矛盾等问题。阿联酋属于典型的产油国经济发展模式，其经济结构呈现出典型的依附型经济结构特征，对外依附性强，因此经济受外来冲击大。
现场处于沙漠边缘，夏季酷暑且持续时间长，日最高气温长期保持在45℃左右，对于项目执行极其不利。
3 EPC项目管理
为了响应中国建材集团、中材国际数字化转型的各项要求，天津水泥院积极推行BIM技术。阿联酋JSW项目被确定为BIM 1.5平台上线后首个全面正向应用的项目，设置了专职的BIM经理及BIM应用团队，从项目管理、设计、采购、物流、施工、文档管理等六大方面进行应用，公司自主开发的BIM综合管理平台和手机APP平台，实现对工程项目全生命周期的管理。
3.1 项目组织机构
阿联酋JSW项目采用矩阵式的管理模式，实行项目经理负责制，工程项目管理流程如图1所示。
图1 工程项目管理流程
3.2项目设计管理及优化
阿联酋JSW项目是公司第一个在BIM平台全面运行的项目，全专业实施BIM正向设计，设计需经由业主JSWCF、业主咨询公司TechCem、天津水泥院委托的当地咨询公司Capital、当地政府审批。设计中心先后组织三次集中审批、多次现场专业审批，满足了当地全美标设计的标准要求。
现场调整部分车间结构形式，节约了审批时间；按国标计算推广了长堆场网架结构设计，减少了工程量，加快了施工进展，得到了业主的认可。
工艺方面，针对沙漠气候，配合业主做了无喷水装置的窑尾方案，成功应用天津水泥院辊压机、回转窑等主机；石油焦采用立磨方案；用开式冷却塔换热替代冷冻机+循环冷却水换热方案；采用VRF空调替代中央空调，节约了费用；现场采购的消防系统完全满足了当地苛刻的消防规范要求。
本项目所有33个车间模型传至BIM平台，轻量化模型可以在现场直观展示，为施工方案探讨及施工交底提供了方便。以窑中为例，其模型见图2，部分构件的工程量可从模型直接查询，给材料准备提供方便，如基础砼需求量、大型钢梁吊装吊车选型参考等。
图2 阿联酋回转窑车间模型
3.3项目采购管理
项目主机设备包括辊压机、回转窑、预热器、袋收尘器、备用煤粉称、地表给料机、DCS系统、EMS系统等采用自供设备，总装备自给率30.21%。
项目采用多元化采购，由于业主对印度产品接受度较高，采购了印度ABB、REITZ风机、KAY罗茨风机、高温阀门等产品。利用好LNVT平台，较好的执行了印度采购，节约了费用，总体采购与费控比节约11.7%。本土化采购电缆、配电变电、消防、电梯、工业电视、空调等需要当地认证的设备。
项目的采购流程完全在BIM平台上完成，包括技术评审、合同签订、合同付款至设备资料上传、安装手册上传。平台不但能够实现采购、物流、质检、预算、费控、商务、项目现场、财务多部门协同，还能实现业主与60余家供应商协同，如图3所示。
图3 现场入库查询
设备供货商上传物流信息后，可实时了解设备物流状态；设备抵达现场后，现场库管人员可通过扫描实现入库出库管理，如图4所示，并能在系统中实时了解库存状态，便于现场监控安装进度。
图4 现场货管人员扫码入库
3.4 项目施工管理
依托于BIM平台，在项目总图确定后，对项目施工总图进行策划，如图5所示。对施工现场的临建及办公区、临时道路包括人车分流规划、临时用电、用水、设备堆场、加工场地、安保等做了施工布置模拟，有效地指导了现场施工策划。
图5 现场施工总图模拟
通过现场扫码牌可随时查看3D模型，与实际建筑物进行比对。现场可在模型中动态查询工程量，便于进行施工组织安排。系统还提供计划警示，通过颜色提醒施工实际进展与计划进展的对比。现场施工时，还可通过手机扫码进行可视化做技术交底，提升了现场的施工质量控制。BIM模型与现场实际对比如图6所示。
图6 BIM模型与现场实际对比
3.5项目风险管理
首次在阿联酋执行项目，项目部邀请专业团队对项目风险进行了调查统计，采用国际通行的Delphi调查法，从环境、经营、实施等9大类57小类项目风险因素按发生概率和影响程度进行反复征询统计，分析出项目重要的风险源并做了相应对策，有效的帮助项目识别风险并规避了重大风险。
3.6 项目进度管理
3.6.1 详细的 工作分解结构（WBS）
以天津水泥院BIM平台为依托，围绕设计、采购、施工三个阶段内容为主线，进行详细的工作分解结构，其中设计工作还细分为各个车间下的各个专业，采购细分为各个采购包的进度节点，含物流运输节点，施工工作再细分到单个车间下的分项工作，根据需要还细分到分项工作中的某个构件施工。
项目主进度计划分解到二级任务深度，分别为设计各车间的管控、每个采购包的管控、每个车间施工进度的管控；执行期间细化到月进度计划、周进度计划，将任务分解到五级计划深度，且计划管理通过数字化项目管理平台进行管理。
3.6.2 Project软件编制的项目总进度计划表
由项目部采用Project软件编制完成项目总进度计划表，业主审批通过。
总进度表包括合同要约日期、承包商承担的主要工作的详细安排，包括：设计、制造、交付、安装、启动、调试、关键路径、图纸和文件提交日期、非关键路径，可浮动工作的安排。
（1）车间详细施工进度计划
由分包商具体负责编制，总包商协调、审查、汇总、批准。单体车间详细施工进度计划是单体项目工程实施的指南，总包商将会同分包商按月跟踪比较进度基准，分包商根据实际情况定期修正进度计划。
（2）现场施工周工作计划
由分包商具体负责编制，总包商协调、审查和检查，并在项目周例会上与施工单位一起进行跟踪及纠偏。
本项目合同工期为18个月，包括设计、设备采购、施工、安装、运行调试等。在项目策划阶段以合同为依据，天津水泥院在企业数字化项目管理平台上编出了项目主进度计划，并导出Project软件与施工单位一起进行实时管理。根据工程的进展，在主进度计划的基础上编制出更详细的专项进度计划和子项进度计划。
合同规定项目施工周期为18个月，实际施工周期仅为14个月，比合同提前4个月。
3.7 项目质量管理
本项目质量管理系统使用天津水泥院自主研发的项目管理平台。对于设备质检，设备质检计划人员将设备质检计划录入系统，质检工程师根据各自任务，在规定的时间到工厂对相应设备部件进行汇检，并将质检报告录入系统；检查不合格的，在系统中将会显示不合格状态，待复检合格后才完成相应质检条目。对于施工质量检验，系统中内设固定模板的质检表单，现场工程师根据质检表单要求进行现场质检并上传质检报告。
应用天津水泥院项目管理系统的质检管理功能，可以对所有的质检计划工作进行跟踪，一方面保证产品满足质量要求，一方面也保证现场施工进度。
向业主提交质检计划及质检资料，以及与设备供应商的资料传递，用word和excel表格进行记录。所有的质量管理信息，包括质检计划、质检表单、质检结果报告，均保存在天津水泥院项目管理平台上，项目相应岗位的人员可以查阅及下载。质检报告纸质文件也按照合同规定同设备运输一起发到现场并移交业主。
3.8 项目费用管理
对于费用管理工作，本项目使用天津水泥院数字化项目管理BIM平台进行项目费用管控，对目标与实际的对比能够实时进行监控。
工程费用控制要点：
（1）控制经理负责组织编制项目收支资金计划。
（2）项目会计与项目费控经理配合，相应费用进行归类和整理，互相交换数据，控制经理对项目的收入和支出做全面的掌控。
（3）控制经理协助项目经理对项目费用进行控制和管理，为公司和项目经理提供费用控制决策依据并每月4日前向项目经理提交费用报告。
（4）采购经理负责编制设备支出计划并及时更新，每月月底向控制经理和项目经理提交当月和累计的设备付款报表，同时提交下个月的设备付款计划。
当出现价格负偏差时，控制经理要会同项目经理、施工经理以及市场营销、预算等部门的相关人员应及时分析偏差原因，采取措施消除偏差。当出现工程量负偏差时，控制经理要会同项目经理、技术经理以及市场营销、预算、设计等部门的相关人员应及时分析偏差原因，采取措施消除偏差，必要时调整技术方案。
如果偏差存在的理由合理或存在索赔因素，应进行信息反馈、整理，向项目经理建议提出索赔报告，并经授权人员批准后继续执行。
3.9 项目安全管理和智慧工地建设
本项目成立了JSW项目安委会，除项目经理、安全经理及项目部相关人员外，同时将业主项目团队，各分包商的项目经理、安全管理人员也纳入项目安委会。按照集团、中材国际及天津水泥院安全工作要求，项目实施安全“双风险管控体系“（风险分级管控和隐患排查治理），项目部设有专职安全员3人，其中2人持有注册安全证书。
依托于BIM 7D安全管理，包括人员管理、机具管理、材料管理、风险管理等，项目还重点进行了智慧安全工地建设，主要实施如下：
（1）智慧人员管理采用人脸识别系统，办公室及临建各设置一套。
（2）车辆入场管理系统对入场施工机具进行检查，合格后发放二维码粘贴；其专项检查信息录入平台，现场扫码可随时查看检查机具状态。
（3）现场装了8个摄像头的安全监控系统，实时画面传输到总部，处处都有安全员。
（4）扫码巡检系统可让安全巡检人员把现场发现的隐患照片发送给分包商责任人，不处理不关闭；同时各工程师也要发现隐患及扫码发送违章照片，人人都是安全员；
开展系统性安全教育活动。本项目共完成1842人次的安全培训，开展安全大检查65次，组织了地震应急疏散演练、中暑演练、生物入侵现场处置、发热人员现场处置应急演练等，共计完成140万安全人工时，安全生产超500天未发生人员伤亡事故。
特别值得一提的是，项目2020年点火后，正值新冠疫情肆虐全球，项目部组织新冠抗体检测452人次，并严格实施了中国员工生产生活场所防疫隔离网格化管控计划、回国行程健康防护全程监督计划，疫情发生时在场的169位中国人在现场和回国均未发生感染，安全顺利撤离。
3.10 项目资源管理
3.10.1 人力资源管理
项目合同签订后，项目经理组建项目部，均由本公司员工组成。对于分包商的人力资源需求，在施工合同里均有约定，分包商根据施工进度配备充足的施工资源。
本项目使用当地劳工较多，对当地劳工准入限制带来的风险起到了很好的规避作用，项目高峰期总共使用当地劳工将近400人。
3.10.2 设备材料管理
（1）项目策划阶段，对施工所需资源进行计划并实时进行调整监控。对入场设备的质量要求、安全要求进行定期检查。
项目部根据实际进度需要及土建进度情况，调整供货计划，以满足现场所需设备资源：项目部货物管理工程师负责对到场设备、材料进行管理，做好入库和出库工作。对接收的不合格设备、缺件和补货进行跟踪管理。
3.10.3 技术资源管理
项目合同签订后，项目经理组织设计团队、采购团队对合同技术文本进行仔细研读，要求严格按照合同技术要求开展工作，执行过程中如有重大偏差，项目经理组织业主会议，由各专业经理与业主对口人员进行沟通确认。
设计经理负责项目实施过程中的设计技术进行策划和管理控制，组织设计人员对工艺生产布置进行评估，发生设计技术变更时，组织技术委员会及预算部对变更的技术进行评估，项目经理负责与业主进行沟通协调。
采购经理负责将合同的设备技术要求落实到设备供货工作中，质检工程师严格按照合同技术要求进行质量检验工作。
公司技术总工、公司安全部及工程部总工负责对施工技术方案进行审核，以保证施工技术方案能够按照技术规范及安全要求有效实施。
项目所有设计、采购文件中的技术内容，均为保密文件，未经业主允许不向第三方单位或个人进行泄露。
3.10.4 资金资源管理
（1）项目资金支出管理
项目经理组织费控经理及商务经理共同编制项目支出计划，包括项目管理费支出、设计费支出、采购费支出、物流费支出等。
控制经理根据实际施工进展，编制施工月度结算表，严格把控分包工程施工付款，每月编制付款计划与实际付款报表，以合理预期项目施工总成本。
商务经理根据实际设备采买进度及运输进度，进行设备、物流付款，同时做计划与实际付款报表，以合理预期项目设备供货成本。
对现场施工签证，各专业工程师做好每天的签证工作审核提交施工经理审核，最后需经项目经理签字后，控制经理才能给分包商进行结算。
财务经理负责与当地税务部门的接口工作，确保项目付款按照当地法规进行，同时对项目退税进行管理、监控。
项目经理严格按照公司的财务授权范围进行签批，所有的签批流程均在公司数字化项目管理平台上进行。
公司财务部每月编制项目财务分析报表，对项目资金情况进行监督、检查，并合理预见可能出现的资金风险。详见附件项目财务报表。
（2）项目收款管理
项目部控制经理及商务经理根据总包合同要求起草收款方案；
项目经理组织与业主协商并确认收款方案；
项目部负责将双方确认后的收款方案分发相关部门，各部门参照执行；
项目部负责主合同下收款申请文件的编制、收集、检查和提交；
项目部负责回款的跟踪、催收与统计；
公司财务部每月末将各项目收款到账清单通知工程管理部。
（1）主要沟通方式以书面形式为主，包括：Email、电传、书信、签署文件等。辅助沟通方式包括电话、网络会议、会议、会晤等。
（2）编制项目协调沟通程序并在KICK-OFF会议中和业主达成一致。
（3）与业主及分包商的决定、协议、变更及会议结论等重要沟通文件必须以双方授权人通过Email或签字后的书面形式进行，并保留痕迹。
（4）递交、接受的书面沟通函件必须要由接收人进行登记签收。
（5）业主或分包商提供的有关文件，由专人负责签收，相关专业对文件内容予以确认。
（6）业主提出的重大设计变更，需要经设计经理确认、项目经理同意后执行。
（7）设备制造厂商图纸和资料有采购经理负责核实整理后由项目经理部统一登记并发放给业主。
（8）提交业主的正式文件，如提交审批的图纸文件、施工图纸等，需要填写传接单。文件软拷贝传递采用公司联想网盘的形式。传接单由文件提出单位填写。
（1）项目内部的设计、采购、现场施工、调试等部门之间的协调由项目经理负责。项目各过程之间的协调通过明确相互之间的接口关系实现，协调方式通过不定期的项目会议实现项目内部的协调调度。会议形成会议纪要，各部门按会议纪要的要求进行落实。
（2）建立项目企业微信群，作为项目组成员日常工作沟通平台。
（3）建立现场微信群，协调分包现场工作。
（4）各种方案论证、评审、协调等会议必须形成会议纪要，作为项目管理全过程的重要依据之一。
（1）总承包商与业主的项目会议
主要沟通方式以书面形式为主，包括：Email、电传、书信、签署文件等。辅助沟通方式包括电话、网络会议、会议、会晤等。
Kick-off Meeting：在项目开始前召开，业主和总承包商项目经理部主要人员参加。
项目周会：每周在现场召开，业主、总承包商参加，要形成会议纪要。
项目安全周会：每周在现场召开，业主、总承包商、分包商的安全经理、安全工程师参加。
项目月度会议：每月月底召开，业主、总承包商的项目经理参加，必要时双方的高层参加，形成会议纪要。
专题会议：根据工作需要，不定期举行，形成会议纪要。
（2）总承包商与分包商会议
项目周会：每周在现场召开，总承包商、分包商的现场经理、专业经理参加。
专题会议：根据工作需要，不定期举行，形成会议纪要。
（3）总承包商内部会议
项目周会：项目周会是项目组内部沟通、协调、解决项目存在问题的平台。每周四上午9:00召开，可采用网络会议形式，项目设计经理、采购经理、费控经理、现场经理、安全经理、调试经理参加，形成会议纪要。
专题会议：根据工作需要，不定期举行，形成会议纪要。
（4）项目周报
经项目经理审核后发送公司相关人员；
现场提交业主的周报，根据业主的格式要求，由现场助理编制，经现场经理审核后按时提交业主。
（5）项目月报
每个月2日前，现场经理、设计经理、采购经理、费控经理、安全经理将各自的月度报告提交项目经理，项目经理或项目经理委托专人编制项目月报，报工程管理部相关领导及业主。
3.11.4沟通信息及文件管理
项目秘书负责重要项目管理文件的收集归档，如合同文本、保函、业主签发证书等。
现场设置文档管理办公室，由项目助理对现场项目文件进行管理。文档按照项目部文件管理规定进行归档，将文档类型分为设计文档、采购文档、施工文档、调试运行文档及其他管理文档，所有的重要往来文件均进行扫描存档，并制作文件硬盘进行长期管理。
根据合同要求，项目所有的信息均为保密文件，未经业主允许不向第三方单位或个人泄露。
项目部执行天津水泥院总承包合同管理程序，公司相关部门及项目参与人员均参与合同交底会，并就各自工作范围进行执行及跟踪反馈。项目合同传递交底流程图如图7所示。
图7 项目合同传递交底流程图
项目于2020年9月30日取得PAC，交由业主已经一年多，并于2020年9月30日项目1年质保期自动到期，业主所有款项结清。
天津水泥院对项目经理、副经理指标考核也已完成，各项指标均达到目标要求。项目已顺利收款，获得了优质的经济效益，提高了盈利能力。
项目过程文件，包括项目管理资料、设计图纸、设备质检资料、施工质检资料等文件，均移交给天津水泥院储存。
4 结语
阿联酋JSW项目采用EPC建设管理模式，天津水泥院围绕“工程管理+BIM工程化应用”、树安全标杆、智慧化工地等课题，BIM技术在项目得到了全面应用，项目所有车间模型均已上传至公司BIM平台，为工程师熟悉了解施工任务提供了便利，利于施工方案探讨及施工交底；部分构件工程量可从模型直接查询，为材料准备提供方便；项目部人员可以通过现场扫码牌可随时查看3D模型，与实际建筑物进行比对，合理调派项目资源，控制施工进度。BIM+安全智慧系统实现了入场培训、人员定位、机具入场检查、设备材料出入库管理、安全二维码巡更、在线作业票申请、视频监控施工等功能，为项目安全保驾护航。项目部严格执行“一岗双责”制度，管生产保安全，每个人都积极参与到日常安全生产当中去，实现了项目140万工时零安全事故。
BIM技术在项目的成功应用并落地，对天津水泥院BIM技术以及进一步更新升级丰富了经验，充分证明了BIM技术的重要性和必要性，建议在其他项目上继续推广实施。功不唐捐，玉汝于成，项目部将继续做好工作，为推动BIM技术在工程总承包项目上做出更大的贡献。
工程现场图：
